ETurboNews לאחרונה הזדמן להדביק את סגן נשיא הפיתוח למזרח התיכון ואפריקה של קבוצת המלונות הבין-יבשתיים, מר פיל קסליס, ואת מר קארל הלה, מנהל הפעילות באפריקה, במהלך ביקור קצר בקמפלה. בשל פרק הזמן הקצר, ניתן היה לשאול רק כמה שאלות המשתקפות להלן:
כמה נכסים מנוהלים יש כיום לאינטרקונטיננטל באפריקה ובאופן ספציפי יותר במזרח אפריקה ובאזור האוקיאנוס ההודי?
מר פיל קאסליס: הפורטפוליו הנוכחי שלנו באפריקה עומד על 18 בתי מלון עם כ-3,600 חדרים, הכוללים 5 אינטרקונטיננטלים, 2 קראון פלאזה, 7 הולידיי אין ו-4 הולידיי אין אקספרס. זה מכסה את השוק שלנו מהסקאלה העליונה ועד האמצעי וכולל מלון נופש במאוריציוס, אגב, הראשון באפריקה עבורנו. אנחנו, כמובן, מחפשים כל הזמן הזדמנויות כמו באיי סיישל או בזנזיבר. ככלל, המלונות שלנו ממוקמים בערי הבירה או במרכזים מסחריים.
לאחרונה נודע כי בכוונת IHG להכפיל את תיק אפריקה בטווח הקרוב והבינוני. האם יהיו אתרי נופש ואולי אפילו נכסי ספארי שייכללו בפיתוח זה?
מר פיל קאסליס: אתה צודק, אפריקה היא אזור הרחבה מרכזי עבורנו, ומכאן הסיבה לביקור העובדות הנוכחי. לפני זמן מה ביצענו ניתוח אסטרטגי של אפריקה ביחס לשווקים שלנו, ומצאנו כי במספר ערים מרכזיות, IHG לא היה שם או שהיינו שם בעבר ועלינו לשקול כניסה מחודשת לשווקים אלה. . אפריקה השתנתה בשנים האחרונות, לעתים קרובות מונעת מתנופת משאבים וסחורות, וכעת קבענו היכן אנו רוצים להיות ביבשת. האתגרים הם להבין את המדינות, להבין את השווקים.
מה קובע את בחירתך במקום - האם זה השוק העסקי, שוק הפנאי או שילוב של שניהם?
מר פיל קאסליס: כאשר אנו בוחנים מיקומים חדשים, גורם מכריע הוא היציבות הפוליטית. כקבוצת מלונות הפועלת בעולם, יש חשיבות עליונה עבורנו כי האורחים שלנו והצוות שלנו יהיו בטוחים. כשאנחנו נכנסים למדינה, זה לעולם לטווח הקצר; הסכמי הניהול הממוצעים שלנו אורכים בין 15 ל -20 שנה, ולכן היכולת לעשות שם עסקים לטווח הארוך חשובה. גורמים אחרים הם המיקום, השותפים העסקיים הנכונים, והמפתח להבנת ההבדלים התרבותיים בין מדינה למדינה. כאשר אנו נכנסים למדינה חדשה, בדרך כלל מותג אינטרקונטיננטל בדירוג 5 כוכבים הוא לתת ללקוחותינו את מה שהם מצפים מאיתנו - נכס גדול, לרוב עם מרכז כנסים, מספר מסעדות, עם כל התשתית הנדרשת כדי להבטיח פעילות בטוחה עבור אורחים וצוות. בשל עלויות הבנייה המשתנות שנחשבות ברחבי היבשת, יתכן שלא יהיה אפשרי לבנות מלון 5 כוכבים במקום, מכיוון שהעלות עשויה להיות אוסרת, ולכן כל אלה גורמים שנלקחים בחשבון. זה חשוב יותר בסביבה הפיננסית של ימינו בעת רכישת הון עצמי, עבור מיקומים מסוימים עשוי להיות קשה. במדינות מסוימות, בהן מחירי החדרים הממוצעים נמוכים יחסית, נשקול להשתמש במותגים האחרים שלנו, כמו הולידיי אין, שהיא גם פעולה בשירות מלא אך לקראת מידת הביניים, בעוד המותג קראון פלאזה הוא אפשרות נוספת ברמת הכניסה. יוקרתי, בין 4 עד 5 כוכבים. למשל, קראון פלאזה בניירובי הוא מלון עכשווי מודרני הממוקם במרכז עסקים מתפתח מחוץ למרכז העיר, והוא מהווה דוגמא למלון עסקי יוקרתי טוב המשלים את הפעילות הבין-יבשתית שלנו בעיר.
אודות מלון קראון פלאזה, האם זה לא אמור היה להיפתח בסוף השנה שעברה? מה גרם לעיכוב לכאורה?
מר פיל קאסליס: היו לנו כמה עיכובים בבנייה וגם נגרם לנו נזק לסערה במהלך סערה קשה לפני כמה חודשים. רכישת חומרי בניין לפרויקטים באפריקה ובמזרח התיכון קשה לעיתים קרובות. במקרה זה, עבדנו עם הבעלים כדי לנהל את השלב הקשה הזה ולהתמקד בפתיחה שתבוא בקרוב.
מה הביא אותך ואת קארל לקמפלה לשם כך, אם כי ביקור קצר ביותר? האם קורה כאן משהו, ונראה מותג אינטרקונטיננטלי עולה בעיר?
מר פיל קאסליס: אפריקה היא תחום מרכזי בנסיעת ההרחבה שלנו, וכמובן, אני לא יכול לשפוט הזדמנויות ממשרדי בדובאי, אני חייב ועושה דרך תחום האחריות שלי כדי להעריך פתחים חדשים, הזדמנויות חדשות. אוגנדה היא חלק מאסטרטגיה זו כאשר אנו בוחנים להפיץ את המותג שלנו במזרח אפריקה, אז כן, אנו מסתכלים על רואנדה, אוגנדה ומדינות אחרות כדי לקבוע מה אנו יכולים להביא לשווקים אלו ומה שווקים אלה יכולים להביא לנו. כרגע אין לנו שום הודעות להודיע; מוקדם מדי לכך, אך אנו עוקבים מקרוב אחר האזור הגיאוגרפי הזה.
אינטרקונטיננטל היא מפעילת המלונות הגדולה בעולם, לא?
מר פיל קסליס: זה נכון; יש לנו יותר מחצי מיליון חדרים בתיקי המותגים השונים שלנו, למעלה מ -3,600 מלונות ברחבי העולם, ואנחנו המותג היוקרתי הגדול ביותר בדירוג 5 כוכבים עם למעלה מ -150 מלונות אינטרקונטיננטל ברחבי העולם.
אז לאן אתה רוצה ללכת מכאן, להיות בראש זה?
מר פיל קסליס: מה שבאמת קריטי מבחינתנו הוא שיהיה המלון הנכון במיקום הנכון, כך שמספר המלונות או החדרים בפועל אינו מוחלט בפני עצמו. במיוחד כאן באפריקה, חשוב לנו להכיר את הבעלים שלנו איתם אנו עושים עסקים לטווח ארוך. למורשת שלנו באפריקה שורשים חזקים כבר עשרות שנים רבות, בחלק מבירות המפתח של מדינות מפתח. תפקידי להתמקד מחדש באפריקה, מה שעשינו במהלך חמש השנים האחרונות, ושם למשל פתאום צצו מדינות כמו ניגריה או אנגולה עם ביקוש נוסף למלונות 5 כוכבים.
מהו אזור הצמיחה הגדול ביותר שלך מבחינה גיאוגרפית - אפריקה, אסיה, המזרח התיכון, אירופה, אמריקה?
מר פיל קאסליס: הנוכחות הגדולה ביותר שלנו היא עדיין בארה"ב, אבל שווקים מתעוררים כמו סין הניעו את ההתרחבות בשנים האחרונות, כמו גם המזרח התיכון ואפריקה. בסין, למשל, יש לנו כבר כ-100 מלונות שפועלים כעת, עם עוד בצנרת, מה שהופך אותנו למפעיל המלונות הבינלאומי הגדול ביותר באותה מדינה. גם המזרח התיכון ואפריקה נחשבות לאזורי צמיחה ואנו, כמובן, רודפים אחר הזדמנויות להפצת המותגים.
האם תעקוב אחר ההובלות של כמה מותגים גלובליים אחרים כמו פיירמונט או קמפינסקי לשוק נכסי הנופש והספארי?
מר פיל קאסליס: לא ממש, אין כוונתנו להסתעף למקומות נופש או ספארי. המיקוד העיקרי שלנו נשאר המותגים הקיימים שלנו. יש כבר אתגרים רבים בביצוע עסקים עבורנו באפריקה, ואנחנו [מעדיפים] להתמקד במלונות מרכזיים במיקומי מפתח ברחבי היבשת. אכסניות ואתרי נופש בספארי יפסיקו ככל הנראה את תשומת ליבנו מעסקי הליבה שלנו, שם אנו מתרכזים בקהל הלקוחות שלנו מעולם העסקים והעסקים, צוותים ממשלתיים, חברות תעופה ונוסעי פנאי. מנקודת המבט המיתוגית, זה כמובן יספק אפקט הילה גדול, אך מנקודת מבט עסקית גרידא, הגיוני יותר שנצמד לאסטרטגיה העיקרית שלנו.
פעם היה לך נכס במומבסה, ממש על חוף הים, לפני זמן מה. יש לך סיכוי לחזור לשם פעם נוספת?
מר פיל קאסליס: הקמת אתרי נופש במקומות כמו מומבסה או זנזיבר תהיה תלויה במידה רבה בפוטנציאל מחירי החדרים, אך אתה צודק, היינו במומבסה לפני זמן מה, ואם הייתה באה הזדמנות, היינו בוחנים זאת. יתכן שזה לא צריך להיות אינטרקונטיננטל, נוכל לבחור בהולידיי אין או קראון פלאזה, ומה שחשוב גם הוא הגודל. עבור חברה כמו שלנו, בקושי ניתן להפעיל מלון עם 50, 60 או 80 חדרים. מוצע לנו להסתכל על הרבה נכסים כאלה, חלקם אתרי נופש משובחים מאוד, אבל בטווח המפתחות הזה, זה ממש לא הגיוני מבחינתנו. חייבת להיות תועלת בעלות עבור הבעלים, והיינו בוחנים מספר מינימלי של חדרים כדי להשיג זאת עבורם. אפשרות אחת כאן תהיה זכיינות, שבהם הבעלים מנהלים את המלון, ואנחנו מספקים את המערכות עבורם, כך שלא ניתן ולא צריך לפסול לחלוטין.
מה לדעתך מבדיל אותך מהמתחרים הגלובליים העיקריים שלך?
מר פיל קאסליס: לנו ב- IHG יש המון מורשת, היסטוריה ארוכה שעוברת כברת דרך ארוכה בעסקי האירוח, ואינטרקונטיננטל כמותג, היא כבר בת יותר מ -50 שנה. חזור לימי פאן אם שבהם אינטרקונטיננטל הייתה בבעלותם, ופיתחנו מלונות אינטרקונטיננטל לכל מקום שאליו פאן אם טסה באותם הימים. זה נותן לנו נקודת מבט עולמית, לאחר שהיינו החלוצים של מותג עולמי של מלונות יוקרה. באפריקה יש לנו את בסיס הפעילות שלנו בניירובי, ואנחנו באפריקה כבר עשרות שנים, מה שמקנה לנו הרבה ניסיון ותובנה לשווקים המקומיים במדינות הרבות שאנו פועלים בהן. אנו מבינים מה נדרש כדי לפעול באפריקה. ; זה לא רק לשים שם על בניין אלא ליצור ולתחזק תשתית, להכשיר צוות, לשמור עליהם, לעבוד עם הממשלים המקומיים, ואנחנו מאמינים שיש לנו יתרון על המתחרים שלנו כאן.
היכן נמצאים מלונות אינטרקונטיננטל עם אחריות חברתית כאזרח תאגיד? האם תוכל לתת דוגמאות מה אתה עושה למשל בקניה?
מר קארל הלה: ההתמקדות העיקרית שלנו היא בקהילות שלנו ובסביבה שלנו, בכל מקום בו אנו עובדים (IHG). בשנה שעברה הפנו את תשומת ליבנו לדימוי הירוק כאשר צמצמנו באופן דרמטי את צריכת האנרגיה של המלון באמצעות הכנסת ציוד חדיש, המעבר הכולל לנורות חסכון באנרגיה, ועידוד האורחים להשתמש בחשמל בצורה חסרה ו כבה את אורות החדר לחלוטין כשהם כבים (מוסיף כתבים אלה כי המקררים אינם מושפעים מהשימוש במתג הראשי כפי שנראה לאחרונה בעת השהייה במלון אינטרקונטיננטל בניירובי). זו יוזמה עולמית, שמתרחשת גם באפריקה, כמובן, והיא מדגישה את הפילוסופיה הארגונית שלנו ואת הכוונה להחזיר לטבע. פחות צריכת אנרגיה טובה - טוב לכלכלה באופן כללי וטוב לאיכות הסביבה. למעשה, האחווה המלונאית בקניה אימצה את הרעיון בעקבות ההצלחה שלנו, כך שזו חדשות טובות עבורנו שעמדנו בראש יוזמה זו. יש לנו גם שותפות עם נשיונל ג'יאוגרפיק, והמסר מאותו שיתוף פעולה הוא: להחזיר לקהילות. זה עוזר לשמור על ערכים תרבותיים, לרומם ולהעצים אותם, בין אם מדובר באמצעי הגנת הסביבה, אספקת מי שתייה נקיים או דאגות דחופות אחרות שיש לקהילות השכנות שלנו.
גם ציות לחוקים ולתקנות המקומיים חשוב לנו מאוד, ולמעשה אנו מקפידים על העיקרון של שימוש בפרקטיקות ובסטנדרטים הבינלאומיים הטובים ביותר במה שאנו עושים, ויחידת תקני איכות הסביבה והבטיחות שלנו חשובה מאוד בעניין זה.
הוסיף פיל קאסליס באותו שלב: אנו תאגידים מבוססי בריטניה, והחוקים והתקנות שלנו בבריטניה מחמירים מאוד ולמרות שנסחרים בקנה מידה עולמי, אנו כפופים לחוקים בבריטניה ומכבדים ומיישמים את אלו באשר אנו נמצאים. חשוב לציין שכל הצוותים שלנו מבינים את הפילוסופיה הזו, ובכל מקום שאתה הולך ושואל אותם, הם משקפים את הערכים הארגוניים שלנו בתשובותיהם.
אם כבר מדברים על צוות עובדים, ישנם מלונות שמחזיקים צוותים פנומנלי. מה דעתך על הגישה שלך לצוות שלך ואיך התחלופה שלך?
מר קארל הלה: מחזור הצוות שלנו מינימלי מאוד. יש לנו בניירובי מערכת יחסים מאוד מאוד טובה עם הצוות שלנו, גם במלונות אחרים שאני מפקח עליהם. הצוות שלנו בדרך כלל שמח ומרוצה, המורל שלהם גבוה, וגרמנו לזה לקרות מכיוון שיש להם סיכויים בקריירה, מקבלים הזדמנויות להתקדם, ותוכניות ההדרכה הפנימיות שלנו מעניקות לצוות שלנו את כל הכלים והמיומנויות שהם צריכים לעשות לא רק שלהם להציג את העבודה בצורה יעילה ובצורה מונעת אך נותן להם סיכויים לצמוח איתנו. כשיש לך צוות מאושר, יש לך אורחים מאושרים, זה מאוד פשוט.
הוסיף פיל קסליס: אנו מעודדים את הצוות שלנו להישאר בתוך מערכת ה- IHG, ואנחנו נותנים להם את ההכשרה והתמריצים המתמידים לעשות זאת. המעוניינים להצטרף ל- IHG יכולים לראות באתר www.ihgcareers.com מה יש לנו להציע וכיצד אנו מתאמנים ושומרים על התפתחויות הקריירה שלהם, כך שלא מדובר רק בעבודה אלא בבחירת קריירה לכל החיים. למעשה, הרבה ממחזור הצוות הקטן שאנו רואים הוא למעשה העברת כישורים באמצעות צוותים קיימים העוברים למלון שנפתח לאחרונה, שלעתים קרובות מתבצע יחד עם קידום מכירות. התרחבותנו באפריקה למשל, קארל יכול להשתמש ולסמוך על הצוות שהכשירו במלונות הקיימים בעת פתיחת מקומות חדשים, יש לנו את התשתית לעשות זאת, וקבוצות מלונות רבות אחרות מוצאות אתגר מסוים, מכיוון שהן אינן יש אפשרויות אלה כאשר מסתכלים על מיקום חדש, מלון חדש. ככלל, תחום המלונאות הוא בעל ניידות גבוהה, ואנחנו ברי מזל שרבים מצוות המפתח שלנו נשארים איתנו, במיוחד באפריקה שבה זה כל כך חשוב.
אז על ידי יצירת צוותי ניהול משלך, יש לך מאגר של עובדים מיומנים ומשכילים מאוד שמוכנים לעבור איתך למיקומים חדשים?
מר קארל הלה: זה בדיוק המקרה!
באיזו מידה אתה משתף פעולה עם מכללות בתי מלון מקומיות ובתי ספר למלונות ואיך נראה משטר ההכשרה שלך עבור מתחילים בעבודה למשל?
מר קארל הלה: הייתי בודק במכללת אוטליה בקניה לפני זמן מה. ההדרכה עבורי, מבחינתנו, נמצאת בראש סדר היום, הייתה ותישאר כך ותוכניות ההדרכה הארגוניות שלנו מהוות דוגמה טובה לפילוסופיה שלנו כאן. התוכניות הפנימיות שלנו מנוהלות על ידי אנשי מקצוע בתחומי ההתמחות שלהם, בין אם מדובר בכישורי מנהיגות, במכירות, בכל מחלקה במלון; ותכנית הכשרת המנהלים שלנו מתמקדת שוב במנהיגות ובונה על יסודות הכשרה ספציפית לתפקידים קודמים. בנוסף, אנו עובדים, כמובן, בצמוד למוסדות הכשרה, פרטיים וציבוריים, שכן הרוב המכריע של הצוות שלנו מגיע במקור מבתי ספר ומכללות כאלה. אני יכול להבחין בקולג 'אוטליה של קניה ובבית הספר להכשרת אירוח באבוג'ה, אם להזכיר רק שניים. אנו עובדים איתם ועם המרצים שלהם לפיתוח קורסים ותכני קורסים המועילים לנו ולהם מכיוון שהם יכולים להכשיר אנשים שיכולים להתחיל לעבוד בצורה חלקה במלון. ברגע שמישהו מתחיל איתנו, ישנן אפשרויות לעבור למשל מחטיבת החדרים למשרד הקדמי למשל, ואפשר לעלות בדרגות ולהיות מנהל כללי, כך שכל ההזדמנויות קיימות ואלה שמוכנים לנצל יכולים לעשות זאת . לכל מלון יש מחלקת אימונים משלו, וכך גם הקבוצה כמובן בסך הכל. למעשה, ל- IHG יש אקדמיות משלה להכשיר עובדים שם הם מקבלים תעודות ותעודות, המוכרות כמובן לא רק על ידינו אלא אפילו על ידי מפעילי מלונות אחרים. הם יודעים את האיכות שאנחנו מייצרים שם.
הוסיף מר פיל קסליס: נכון; למשל, יש לנו אקדמיה בקהיר שפותחה על ידי אחד מבעלינו ומנוהלת על ידינו, שם אנו מכשירים את הצוות על פי דרישות הכניסה, עובדים אז כסדרני חדרים, מלצרים, טבחים וכו 'ומציעים הכשרה מתקדמת לאלו כמובן שמחפשים כישורים גבוהים יותר. יש לנו גם אקדמיה דומה בסין, שבה חשוב לנו להכשיר את הצוות לסטנדרטים שלדעתנו נחוצים כדי להתחיל לעבוד במלונות שלנו, וכעת אנו מחפשים להקים אקדמיות דומות בסעודיה, מכיוון שבמפרץ יש עכשיו מדיניות של אופן מתקין לקליטת אזרחים בכוח העבודה, ממש מעבר למפרץ, ולכן עלינו להיות פרואקטיביים ולספק את המתקנים להכשרת צעירים. שים לב, זהו 95 אחוז מכוח העבודה במלוננו שאנחנו מדברים עליו כאן, וכאן האתגרים להציב אותם בראש המשחק שלהם. כדוגמה, פתיחת מלון בניגריה בו אין ממש מאגר עבודה מאומן, כאשר אתה פותח מלון וצריך להעסיק אומרים 600 עובדים, אתה כמעט צריך להכשיר אותם בעצמך, מכיוון שהוא עולה על היכולת של בתי ספר מקומיים למלונות. . כשאתה פותח מלון אינטרקונטיננטל בכל מקום באפריקה, והאורחים שלך משלמים יותר מ- 300 דולר ארה"ב ללילה, הם מצפים לא פחות ממושלמות ואותם סטנדרטים שהם מקבלים בשום מקום אחר במלונות שלנו, וזה לא עובד כדי לתרץ שאתה זה עתה נפתח או בגלל שזה מקום קשה למצוא צוות מיומן. הלקוחות שלנו לא דואגים לתירוצים. הם יודעים שכשהם נכנסים לדלת הכניסה שלנו הם מקבלים סטנדרטים ושירות בין-יבשתיים. אלה האתגרים שלמדנו להתגבר עליהם, אולי טובים יותר ממלונות רבים אחרים, בגלל הקשר הארוך שלנו עם אפריקה והמורשת שלנו בפעילות המלונאות כאן.
הוסיף מר קרל הלה: אתה מבין, התחלנו להקשיב לצוות שלנו, כדי להיות בטוח שכשאנחנו פותחים מלון אנחנו מוכנים, הצוות מוכן, וקיבלנו הרבה מידע מהתצפיות וההמלצות של הצוות שלנו, מההצעות שהועלו , כדי לשפר את השירותים שלנו, להיות מסוגלים לפתוח מלון חדש כשהכל מוכן לאותו רגע. זה הביא גם לתהליך קבוע של הערכות, לא רק פעם בשנה כמעט כפורמליות, אלא שכאן איתנו זה השתרש, מכיוון שלמדנו את היתרונות מכך, להיות תמיד מודעים ומעל לדברים.
הוסיף מר פיל קאסליס: לרוב החברות הגדולות בעולם יש כלי אבחון להערכת נושאים מסוימים, ביצועים וכו ', ואצלנו זה, כמובן, לא רק השורה התחתונה, רווח והפסד וכו' אלא גם באופן ספציפי מאוד האנושי. סקירת משאבים; לקרוא לזה 360 ביקורות או סקרי מעורבות צוות, הצוות שלנו יכול באמצעות גישה לאינטרנט, באנונימיות מוחלטת לפרסם חוויות משלהם, הערכות משלהם וביקורות משלהם על תהליכים, כך שתמיד יש לנו כלי רב ערך לזהות אזור בעיות פוטנציאלי ב מלון ויכול להגיב בזמן כדי לבצע שינויים במידת הצורך. אז חרגנו מסקירות אורחים בלבד והוספנו סקרי צוות לתפריט העומד לרשות ההנהלה שלנו כדי לאמוד ביצועים.
תודה, רבותיי, על זמנכם ועל כל הטוב שבדרך ההתרחבות שלכם לאפריקה ובפרט אפריקה המזרחית, שם נוכל לעשות עם כמה מלונות אינטרקונטיננטליים נוספים, קראון פלאזות או אכסניות נופש.
