לורי רנסון:
וככל שמספר המתחרים צומצם, האם זה נותן לך מתיחת תמחור כלשהי בשוק או שזה כרגע רק מגרה לגרום לאנשים לנסוע?
אסטוארדו אורטיז:
אני חושב שהייתה דינמיקה אחרת של שוק עכשיו. זכור, יש 67% פחות קיבולת, כך שזו כמות עצומה של קיבולת, ולכן היא תורגמה גם לתמחור. ולארגנטינה, יש מגמה של הערכת האינפלציה צריכה לעמוד בקצב. ואנחנו רואים שהקצב, שעשינו לפני המגפה עקב הסביבה התחרותית היה ... אז כל הגורמים האלה התווספו יחד. היינו חיוביים כלפי הפעילות הבינלאומית לפיתוח עד כה.
לורי רנסון:
ואני יודע שאתה מתכנן לצאת לדרך בפרו והיה לך עניין בקולומביה ובברזיל. האם יש עדיין עניין בקולומביה ובברזיל לפעילות פנים ארצית או שאתה ממתין ורואה גישה עד שיהיה קצת יותר בהירות מבחינת ההתאוששות באזור?
אסטוארדו אורטיז:
כן אתה צודק. כלומר, ההתמקדות שלנו כעת היא להקים פעולות במהירות וארגנטינה וצ'ילה. וכבר היינו מההתחלה, יצרנו רשת מיוחדת מאוד, ULCC שונה מהמקום שבו הרשתות המסורתיות, במרכז סנטיאגו או בבואנוס איירס או במרכזי LIMA. ואנחנו רואים גם את ההזדמנות הזו. אנו טסים בצ'ילה משלושה בסיסים תפעוליים נטו שונים. כמובן, סנטיאגו, אבל למשל, למשל, Concepcion, הייתה לנו רק טיסה אחת לסנטיאגו לפני שמטוסים לא יבקשו 10 טיסות ללא הפסקה, ונסענו קרוב לחצי מיליון נוסעים מאותה עיר. כשאנחנו מתרחבים לפרו, אנחנו גם פותחים מסלולים, כדי לשמוע מהן המעצמות המרכזיות שמעולם לא טסו קודם לכן. אז יש הזדמנות היום, כמו גם לפני חמש שנים, כשהתחלנו. יש לעשות סימולציה. יש אנשים שמעולם לא נסעו כ -160 מיליון צרכנים מהמעמד הבינוני שנסעו מעט מאוד במטוס. וההזדמנות הזו נותרה שם.
אז אכן התחלנו פרוייקט בפרו, לפני חודשים רבים, בכדי להשיג התקדמות בהסמכה על AOC חדש. המשכנו לצפות מקרוב מאוד. זה שוק שאנחנו מעריכים די הרבה זמן. אז יתכן שאם מגמת ההתאוששות המקומית תיסגר מהר יותר מהבינלאומי, היא תהפוך להזדמנות אמיתית עבורנו ונמשיך לצפות בקולומביה, אבל אני אראה ששני השווקים הללו מתאוששים מהר יותר מהאחרים. אז אנחנו עוקבים אחריהם.
לורי רנסון:
אני רוצה לפנות לרגע למוצר כי נראה כי JetSmart ניצל הזדמנות במהלך המגיפה להציג מוצרים חדשים. אני חושב שחבילות והזמנות גמישות. נראה שאלה הזדמנויות לסייע בשיפור ההכנסות במהלך המשבר. אז האם המגפה האיצה את התוכניות להשקת מוצרים אלה או שזה היה משהו שהחברה תכננה לו, די הרבה זמן?
אסטוארדו אורטיז:
כֵּן. שאלה טובה. דעתי היא שלעולם לא תוכלו לבזבז משבר טוב. אתה צריך לנצל משבר. וכשהדבר התחיל, היו לנו כמה פרויקטים ש ... מכיוון שהתמקדותנו הייתה בעיקר בצמיחה, לא יכולנו באמת להתמודד עם זה. והמגפה אפשרה לנו להשיק את הפרויקט הזה שנקרא JetSmart 2.0. היו לנו שני מיקודים בסיסיים. כזה שמוזיל עלויות. אני מאמין שעלות היא, שוב הדבר החשוב ביותר, לפני המגיפה, במהלך המגפה ואחרי המגיפה. ושנית, מוצרים חדשים, שירותים חדשים ללקוחות. המטרה הייתה פשוטה, להגדיל את ההכנסות לנוסע, לתת יותר אלטרנטיבות לצרכנים. אני חושב שאם ואז, זה הראה לנו כמה זה חשוב, לקוחות אוהבים לבחור, אוהבים לבחור, והדיגיטליזציה גדלה באופן אקספוננציאלי. לכן, זו הייתה קפיצה קוונטית במונחים של אימוץ מדיה דיגיטלית ואמצעי רכישה דיגיטליים בדרום אמריקה.
אז השקנו מוצרים רבים במהלך המגפה. כבר עברו ארבעה חודשים מאז שהתחיל, כולל חבילות, חבילות קרה במקרה שלנו, מוצלחות מאוד, הפירלוק ההוא, Flexi Smart, שהוא מוצר שכעת הוא הופך את הכרטיס שלך שמאפשר לך לשנות את התאריך או את שמך או המסלול שלך. אבל אני חושב שהמוצר הזה יישאר אחרי המגיפה. אנחנו פשוט נמכור אותו לצרכנים שמוכנים לקנות אותו. וגמישות היא משהו שאני מאמין לשנתיים כסופות יהיה ממש חשוב. כך שכתוצאה מכך ראינו את ההכנסות לנוסע גדלות, יותר מ -20%.
לורי רנסון:
נגעת בעלויות. ואני יודע ששתיים מחברות התעופה הגדולות באזור, ברור שהן עוברות מחדש בפרק 11. הן אומרות שהן הולכות לצאת הרבה יותר יעילות, הרבה יותר תחרותיות מבחינת עלות. אבל אני יודע שמפעילי עלות נמוכה במהלך המגפה לא נחו על זרי הדפנה. הם עבדו גם להוציא עלויות. אז איך אתה רואה את הנוף ברגע שהם יוצאים מפרק 11 וכולכם מסיימים את תוכניות החיסכון שלכם? איך אתה רואה את הנוף התחרותי בנקודת הזמן ההיא?
