שינוי פרדיגמה בכושר הליבה להחלמה לאחר הקוביד -19

"לא שוב. לא עוד ניתוח עסקי מדכא של COVID-19! ”. במקרה שהגבת לכותרת בצורה כזו, מאמר זה נכתב עבורך. כוותיק עסקי בתעשיית חוויות התיירות, הנסיעות והאירוח כולל פיתוח יעדים, מקומות פנאי ונכסים מסחריים, תמיד ניסיתי לתפוס את הענף באופן אינטלקטואלי, תוך לקיחה עקבית של נקודת המבט של חווית הלקוח, הרבה לפני שהתמודדתי המציאות הקשה של המגפה. יתרה מזאת, אני מנסה להסתכל מתחת לפני השטח של המובן מאליו בתחילת העידן החדש הזה אחרי אזור הנוחות של עשרות שנים של צמיחה ושגשוג. עבור תעשיות רבות, מבחינת נתחי השוק העתידיים בהיצע וביקוש, כרטיסים מדשדשים מחדש.

מכיוון שעונת הנסיעות בקיץ מתחילה באזורים מסוימים בעולם, מנהלי היעדים ונותני השירות מנסים לעלות על מאמצי השיווק זה של זה באותו נרטיב: "אנחנו פתוחים שוב לעסקים". זהו ניסיון לטפח את האשליה ששום דבר לא השתנה, והנגיף נעלם, למעט בדגש המוגבר על בטיחות, היגיינה ותברואה. גם אז, ניסיונות פתיחה מחדש הם צעד מינורי. התאוששות היא מסע ארוך במים לא שומרים בהם שגרות הניווט הקודמות עלולות להטעות.

עכשיו, הרבה נאמר ונכתב על ההשלכות בהקשר זה ואני לא הולך לומר את אותם הדברים שוב. עם זאת, ברצוני להדגיש את ההשלכות בכישורי ליבה נדרשים העלולים להוביל לגישות שונות בתחום משאבי האנוש והניהול, בעיקר בבחירה והשכרה של חברי צוות חדשים או מנהלים ותכונות המנהיגות הנדרשות להשגת תחרות. יתרונות.

אם התבוננת בתקשורת הנוכחית בקהילה העסקית, לא משנה באיזה ענף, הנרטיב הוא בעיקר על פתיחה מחדש ושיקום. המכ"ם שלי בוודאי לא מזהה את כל מה שפורסם בנושא, אך אם חברה הייתה עולה מדרגה וקובעת כי "זה מה שלמדנו וזה מה שאנחנו הולכים לעשות אחרת עכשיו" (מעבר למניעת בריאות ואמצעי היגיינה), הייתי מוצא את זה הכי מרענן.

לא כולנו שמענו את זה פי מאה אנשים עושים את ההבדל? ענפי הנסיעות, התיירות, האירוח ותחומים קשורים הם בהחלט עסק אנשים, מכיוון שהם מספקים חוויות למטיילים, מבקרים או אורחים, תוך שימוש במיומנויות של נותני שירותים מיומנים רבים. למרות שדיגיטליזציה ממלאת תפקיד שולט יותר ויותר במגזרים אלה, הניסיון הממשי שאנשים משלמים עליו אינו קורה במרחב הסייבר. זה אמיתי, שכולל מפגשים אנושיים ומושגי מטיילים או אירוח שאנשים בפועל יצרו ומבצעים.

עם זאת, לאחר עשרות שנים של צמיחה, קוביד 19 בהחלט היה יותר ממכת נעילה זמנית. קרוב לוודאי שזה יהיה צלע משמעותית במרקם התעשייה ומחליף משחק.

אירוח לקוחות

באוקטובר 2019 פרסמתי מאמר על ההתפתחויות בענף האירוח העולמי, כפי שנשקף מנקודת מבטם של אורחי המלון, אך בפרט מנקודת מבטם של בעלי נדל"ן ומשקיעים. המאמר הזהברור שפגע בעצב.

כעת, עם התמקדות בשינויים בכישורי הליבה וההנהגה הנדרשים, מאמר זה הוא הפרק הבא בסיפור תיירות או אירוח גלובלי פוסט-COVID-19.

במהלך העשורים, גידול המושגים והתוויות של בתי המלון מספקי מערכות המלונות העולמיות המבוסס על אסטרטגיות אור נכסים, העסק עם הכנסות שנוצרו בעיקר מדמי ניהול ותמלוגים, צמח כמודל העסקי המועדף. זה עבד כל כך טוב שאנשי מכירות הזכיינות של קבוצות מלונות גדולות (שאני מעדיף לקרוא להם ספקי מערכות מלונות - HSP) נקראו "מפתחים". עם זאת, רבים מ"מפתחים "אלה מעולם לא הזיעו את המסע ואת החסרונות של לקיחת מושג greenfield למטייל, אורח או מבקר, עם כל הצעדים הדרושים בדרך. חברות HSP אלה כבר לא שימשו את צרכי אורחי המלון, מכיוון שהכנסותיהן הגיעו מבעלי מלונות ומפעילים. לכן, החל בניהול אירוח וכלה בתוויות או במכירות זכיינות, הם אולי איבדו את עיניהם של צרכי הלקוח. במשך למעלה מ -20 שנה, ענקיות המלונות כמו מריוט, אקור, הילטון, IHG וכמה מחסידיהן יצרו בעקביות דור של מנהלים שרובם הגדול מעולם לא נחשף לשום אסטרטגיה או מודל עסקי אחר מאשר מכירת שירותים ותוויות. לבעלי נדל"ן ומפעילים. חלקם חדים יותר, חלקם אגרסיביים יותר, אך כאשר מנהלים אלה עוברים למתחרה, הגישה העסקית המובילה לאסטרטגיית אור נכסים זהה. לכן תאגידים אלה נאבקים כשמדובר בחדשנות מהותית אמיתית, בתמורות אסטרטגיות או בשיבושים. הפעלת קמפיין חדש או תווית פלח אחרת היא התגובה הצפויה.

אני מציע לך לעשות מבחן קטן כאן: מצא תוסף או קליפ לקידום מכירות של אחד מהתאגידים הללו ובדמיונך פשוט החלף את הלוגו בלוגו של מתחרה. האם זה מייצר אותה רמת אמינות או שזה בכלל משנה?

מכיוון שפרקטיקות אלה הגיעו למצב של רוויה כבר לפני המגפה (מסיבות שניסיתי לפרט כאן), ככל הנראה נראה שינוי בסוג ההשקעות שבוצעו בעתיד הנראה לעין. המשקיעים יהיו פחות ממוקדים בנכס (אירוח, פנאי, קמעונאות וכו ') ויתחילו לבחון מקרוב הזדמנויות אחרות, למשל בתחום הרפואה, הבריאות, הרוקחות, MedTech, FinTech וכו' ... לחלופין, משקיעים אופורטוניסטים יסתבכו ב לנכסים במצוקה ולנצל את המצב על ידי משא ומתן על תנאים והגבלות חדשים נגד מפעילים, וגם מגנים על עצמם מפני משבר דומה בעתיד. כולי תקווה שזה יהיה זמני ואני מאמין מאוד שתיירות והשקעות נלוות יגיעו שוב לתשואות מעניינות, אך כולנו חייבים להסכים שזה לא יהיה מחר וכנראה שגם לא בשנת 2021. בדיוק כמו שרוב אנשי העסקים, כולל אני, מעולם לא היו יכולים לדמיין לפני נעילה עולמית של תחום הנסיעות והתיירות בעולם, יש מספר הולך וגדל של אנשים שיכולים לדמיין את זה קורה שוב.

התצפית המעניינת בשלב הפתיחה המחודש של Covid-19 היא שרוב ספקיות מערכות המלונות העולמיות הדגימו את התגובות הרגילות שלהן להפעלת מסעות קידום חדשים, תוך התמקדות בהיגיינה, בטיחות ותברואה בקנה מידה בינלאומי. אנו בהחלט יכולים להסכים כי היבטים אלה יהיו יותר ויותר בחזית החששות כאשר הולכים למקומות (לאורך כל מסע המבקר, לא רק בבתי מלון בלבד). עם זאת, אלא אם כן אתה צריך לנסוע, מאמצים אלה אינם המניע הנהיגה לנסיעה. נראה כי ענקיות מערכות המלונות העולמיות מחליפות כעת את תפיסת האירוח ב"אשפוז ". הנושאים המעשיים, עם זאת, למשל, מה יוצע במקום מזנון ארוחת הבוקר או סוג הבידור בברים תוססים וכיצד אלה עדיין יכולים להיות חוויות מהנות, נותרים ללא מענה ובכפוף למלונאים הבודדים. מה שאנו יודעים הוא שכל התהליכים התפעוליים, החל מטיפול במזוודות וכלה ב- F&B וכלה בחדרי ניקיון, חדרי כושר ואזורי בריכה וכו ', זקוקים לבדיקה חסכונית ביותר, בעוד שהביקוש הראשוני מתגבש לאט בעיקר מטיילים מקומיים, מה שהופך מלונות תלויים במקור בינלאומי השווקים סובלים קשות. מכיוון שניתן לצפות כי עסקים יהיו בעיקר מקומיים (אם כי מופץ ברחבי העולם בעיקר על ידי OTAבתקופות הבאות, המתחרה הוא הנכס בהמשך הדרך או הצעת הערך האמיתית המבוססת על עובדות ולא "מותג" אחר (בכל מקרה זה היה אמור להיות המקרה). האמרה הישנה "כל העסקים הם מקומיים”חזר פתאום לחשיבות באור החדש הזה.

כתוצאה מכך, כשראת האירוח האישית תביא את ההבדל ביצירת חוויות אורח מתגמלות ולא את האוונגליסטים של מדריכי ההליך הארגוני, אם לוקחים בטיחות והיגיינה כאלמנטים נתונים. ההנחיות הטכנוקרטיות כיצד לספק חוויות אירוח בלתי נשכחות היו חלשות כבר לפני המגפה. כעת, מלונאים לא רק צריכים להמציא מחדש רבות מההיצע שלהם, אלא גם לפתח גישות חדשות שנועדו להחזיר אורחים ולהחזיק בהם (למעט תוכניות הנאמנות הידועות) וזה דורש זן חדש של כישרון, במיוחד אם המלונאים היו רגילים עמידה ויישום תקני מותג טכנוקרטיים עד כה. למרות שלא כל היעדים והמלונות הצליחו בקטגוריות שלהם במהלך 20 השנים האחרונות של צמיחה ושגשוג, התאוששות, שיבוש וכישורי סיבוב או ניסיון רלוונטי היו מבוקשים רק חריגים. עכשיו, הם כלל היום.

יעדים

מלון מנוהל היטב, בדומה לנסיעות מאורגנות ונותני שירותים אחרים, פורח בדרך כלל עם הצלחת יעד פופולרי. רק למעט מאוד מלונות ואתרי נופש על פני כדור הארץ הם בעלי המוניטין והכוח למשוך מטיילים אך ורק על סמך חווית האורחים שהם יכולים לספק.

הרעיון של מסירת ה- חווית האורח הטובה ביותר נשאר חיוני. מנהלי מלונות רוצים שאורחיהם יחוו חוויה בלתי נשכחת מרגע הגעתם. איש אינו רוצה להיכנס לסיוט מיד מחוץ למלונות או להתקשות לא צפויות להגיע לשם.

פרסמתי לאחרונה מאמר על השלכות על יעדי נסיעות ואסטרטגיות הממשל, הניהול והפיתוח שלהם לפני 19 ואחרי COVID (ראה כאן). אני מזמין אותך לקרוא את המאמר ולשקול את ההשתקפויות הבאות על יכולות הליבה הדרושות בתקופה שלאחר COVID-19 כמדריך מתמשך לניהול יעד או אפילו אסטרטגיות לפיתוח מחדש.

בקצרה, עשרות שנים של צמיחה הנובעת בעיקר מגורמים חיצוניים, שהיו מובנים מאליהם, קלקלו ​​יעדי נסיעות רבים וגרמו לפקידי התיירות להתמקד בעיקר בקידום - כמו גם במאמצי שבח עצמי במידה מסוימת - תוך הזנחה של המשך שיפור חווית האורח. בימינו, יעדי תיירות וטיולים ברחבי העולם נמצאים במצב משבר חמור, כזה שאיש לא חווה מעולם. במיוחד אחרי עשרות שנים של צמיחה וזמנים של "הבהלה לזהב", אין מעט הון אנושי עם ניסיון רב או הישגים התאוששות, הסתובבות מחדש. הכל מתחיל באחראים, אלה שיש להם גישה למשאבים ונותנים הוראות. פרופיל ההנהלה "יזם טהור" התיישן, כמעט תוך שבועות.

השלכות על גיוס עובדים, מיון ומנהיגות

במחשבה חיובית, אני משוכנע שגל העסקה יעקוב אחר ההשלכות הרות אסון של נעילה ופיטורים שפוגעים ככל הנראה בענף הנסיעות, האירוח והתיירות יותר מכל מגזר אחר. מצב קיצוני זה נובע מהעובדה שאינך יכול לאחסן יכולות שירות, נסיעות או אירוח וכי ההיצע, כמו גם הביקוש, עדיין יהיו מוגבלים למשך זמן רב. נראה כי השאלה היא האם התקופה שלפנינו זקוקה לאותו סוג של אנשים וכישורים שראינו בעשרות שנים של צמיחה מתמשכת - מזדווגים מדי פעם עם רשלנות ניהולית באזורי הנוחות הצפויים.

כ"כבאי "מנוסה דרך עבודתי בתעשיות הרלוונטיות עם ניסיון מנהלים ותובנות שנאספו באמצעות מטלות בארבע יבשות, פיתחתי אסטרטגיה משלי בבחירה ושכירה של כישרונות מפתח ברמת הקו והרמה הניהולית. בתוך 4 שנים בהן הייתה לי השפעה על תהליכי הבחירה וההעסקה של כמה מאות אנשים, אני יכול לסמוך על אצבעות יד אחת את המועמדים שלא עבדו. שוב, התרגול שלי שונה לגמרי משיטות המיינסטרים וצרכני זמן יחסית, אם כי עבור המטלות שלי זה תמיד השתלם. בסקירת קורות חיים אני מסתכל האם הם מספרים סיפור (לאו דווקא האם המועמדים ביצעו אותה עבודה או משימה בדיוק כפי שהתפקיד דורש), אני מדבר עם כמה שיותר מועמדים, במיוחד כשמדובר במי שהיה עושה זאת בעלי עמדות דיווח ישיר, תוך העדפת רשימות ארוכות במקום רשימות רשימות קצרות, שכן לעתים רחוקות המסמכים מספרים לך מספיק על יזמות, אינטליגנציה אסטרטגית או חברתית, כישורי אנליטית, יכולתו של המועמד לנסח תרחישים מורכבים במשפטים ברורים, האיזון בין משימה לתוצאה- התמצאות, מיומנויות לפתרון בעיות, פוטנציאל, נאמנות, רוח, כנות, יושרה, אמינות, שליטה באגו, גישה מובנית לניהול מצבים, כונן, אמביציה ... ובעל חוש הומור. המסמכים מספרים לכם על הניסיון הטכני הקודם, שממילא הופך פחות רלוונטי אחרי כמה חודשים של התמצאות. אישיות ויחס נותרים נכסים רלוונטיים לאורך כל היסטוריית התעסוקה.

כאשר השמש בחוץ והים רגוע, רוב האנשים נראים טוב לשמור על מסלול קבוע. מזג אוויר סוער וניווט במים לא מפוקחים מעלים כישרונות אמיתיים ועמדות גמישות - או חושפים פערים קטלניים. מנהלים בכירים לא רק צריכים למלא תיבות באנשים לצורך ביצוע עבודות, אלא הם גם אוצרי רוח החברה והערכים - בצורה כזו או אחרת, לעשות או לשבור. לצד המשמעת, רוח חיובית מגובשת מתמשכת תהיה המפתח בתקופות הקריטיות באופק.

עם זאת, מנקודת מבטי, הבנתי מה עשו עשרות שנים של אזורי נוחות וצמיחה טבעית בענף זה לשיטות גיוס ובחירה. כאשר גלי גיוס חדשים צריכים להדגיש את האיתור והעלאת הכישורים הנדרשים כיום, זה עשוי להיות סביר לחשוב מחדש על הרגלים נפוצים בגיוס, בחירה ומנהיגות.

עד כדי כך, הנה כמה מיתוסים ופרקטיקות נפוצות שעשויות להיות מוטלות בספק:

1. "יש לי זמן להקדיש 6 שניות בממוצע לבדיקת קורות חיים ראשונית"

כמובן, אני כן מבין את מצבם של אנשי משאבי אנוש ומגייסים עם מאות קורות חיים שזורמים מדי יום, אבל אני לא מקבל את זה כתירוץ. בהבנת זאת, תוכל לזהות האם למועמד יש ניסיון טכני לביצוע עבודה מסוימת. עם זאת, אינך יכול לראות מעבר לחוויה זו, במיוחד מבחינת ערכי המועמד, עליהם הייתי מדגיש ביותר. הגיוס הפך לתרגיל מתקתק המבוסס על מילות באז, ההקרנה הראשונית שהועברה לעיתים קרובות לבוגרים צעירים או, גרוע מכך, לתהליכים ממוחשבים של ATC. אני מסכים לחלוטין שעבור תפקידים מסוימים זה מספיק טוב, אך עבור תפקידים ותפקידים רבים, על סמך תרגול זה, אתה זורק כישרון לפח. יתרה מכך, זוהי הזדמנות אבודה, במיוחד אם מילות הבאזז היו השגויות שכן לעולם אינך יכול לחזות איזה סוג של פוטנציאל וכישרון עשוי לדפוק על דלתך. מי שלא מסכים איתי כאן לחלוטין, בהחלט לא צריך להזכיר יותר את המשפט "אנחנו במלחמה על הכישרון". בפרט, זה חל על מנהלי עובדים שכירים שעסוקים מכדי לחפור בכל המועמדים הרלוונטיים העומדים לרשותם ורוצים רק לראות שניים או שלושה פרופילים. הם מעדיפים לדלג על ארוחת הצהריים ולקחת את הזמן לחפש את הטוב ביותר: לא רק המועמדים שיכולים לבצע את העבודה או למלא פער, לא אלה שמתקרבים למילות הבאז והסטריאוטיפים שהוגדרו אלא אלה שיכולים לייצר את הטוב ביותר ערך אפשרי עבור החברה, אלה שיכולים לחולל שינוי. לעתים קרובות אני מופתע ומאוכזב לראות מנהלים מבלים במפגשים, ארוחות צהריים או כנסים אינסופיים או חסרי תועלת, במקום להקדיש זמן משמעותי לבחירה וטיפול זהיר בנכסי החברה העיקריים.

2. "רק מועמדים העומדים בקריטריונים יקבלו הודעה על כך"

ישנן שתי סיבות לכך שנוהג זה יכול להחזיר אש, ובמקרים רבים גם כן.

ראשית, מעסיק מייצג מותג ומותג מצליח מייצג מערך רוח וערכים, לא רק סטנדרטים עיצוביים והנחיות נרטיביות. משאבי אנוש או מגייסים חוזים מייצגים גם מותג זה. אם כבוד ותודעה הם חלק מערכי המותג הללו, חברה צריכה לענות לכל הפונים באישור ראשוני ובהודעה כי התהליך הושלם. בעידן הדיגיטלי של אוטומציה, אין שום תירוץ מדוע לא ניתן לעשות זאת, אפילו עבור מספר רב של מועמדים. שוב, ב"מלחמה על כישרון ", זה יכול להיחשב כמנהג גרוע שלא לעשות זאת. גרוע מכך, כאשר בסופו של דבר המועמד מופג עלוני מידע או דואר זבל של חברה מסוימת זו.

שנית: אתה תמיד פוגש אנשים פעמיים בעולם המקצועי שלך. מועמדים לא מצליחים יכולים לעבור למתחרים, יכולים להפוך ללקוחות או להשיג השפעה בתחומים אחרים הרלוונטיים לחברה. בעולם המשתנה של ימינו של שינויים במבני בעלות או בריתות, מיזוגים ורכישות, הרושם הרע של אתמול יכול להשפיע לאורך זמן. במקום זאת, אם חברה מתייחסת בכבוד למועמדים ומספקת עדכונים בתהליך הבחירה, אתה יכול אפילו להשיג מועמד לא מוצלח כפרקליט, במיוחד כאשר הוא או היא מסוגלים להבין מדוע הם לא עברו את קו הסיום לפני האחרים. אנשי מקצוע יכולים לחיות עם "לא, תודה!" אך אנשי מקצוע רוצים גם להבין את הסיבה ל"לא ", לניתוח ושיפור עצמם. קיים סיכון שכשאנשי משאבי אנוש ומגייסים יתקלו ביהירות ולא יתמודדו היטב עם התהליך, הם עלולים לפגוע במוניטין של החברה, מכיוון שתהליך הגיוס הוא חוויה חשובה שהחברה חולקת עם העולם החיצון באמצעות מועמדיה. .

3. "הוא / היא עבד עבור (... שם גדול ...) אז הוא / היא חייבים להיות טובים"

אנשים - כולל אני - נופלים מדי פעם לאשליות. שם חברה בולט על גבי קורות חיים או כרטיס ביקור מעורר לעיתים קרובות את הרעיון שאנשים מחברה זו עשויים להיות טובים יותר מאשר מועמדים מחברות פחות מוכרות. אם היית מנהל שיווק העוסק בקמפיין למוצר הנמכר ביותר, האגו שלך עשוי לומר לך שאתה טוב יותר מהאדם שיש לו עבודה מעט קשה יותר למכור מוצר מאתגר יותר. שמות מבריקים יכולים להיות מסנוורים אנושות, מכיוון שהם לא אומרים דבר על ההשפעה והתפקיד האמיתי שהיה למועמד המסוים הזה באופן אישי בסיפור הצלחה. אני מעדיף מועמדים שיכולים להפגין השפעה אישית אמיתית, פותר בעיות חשיבה אנליטית ורוחבית, שלוקחים אחריות ועולים על מועמדים אחרים שרק היו ברכב לרכוב על גל של נסיבות מזל או צירוף מקרים.

בזמנים בהם ההתאוששות עומדת בראש סדר היום, כישלונות הם לעתים קרובות חווית למידה טובה. לבעוט בשיניים כאשר אתה מעורב בניסיון כושל עשוי ללמד אותך יותר מאשר איכשהו להשתתף במקרים מוצלחים. למרות שאני מסכים שלסיפור סיפורים יש השפעה על משחק הגיוס, אני גם מאמין שאין אישיות גדולה עם עבר קל. שוב, לאחר Post-COVID-19 פעמים, אנו זקוקים פחות "מסנוורים" ויותר אנשים עם הישגים מוכחים המתמודדים עם משימות קריטיות ויחס נהדר כאשר קשה. במהלך עשרות השנים של צמיחה, אנשים רבים מעולם לא חוו משבר, ולכן מעטים מאוד יכולים להתמודד ולנהל את צרכי ההתאוששות, הארגון מחדש והפיכתם.

4. "הייתה לנו הבנה הדדית טובה מאוד מה צריך לעשות"

בטח, זה נושא דביק. אתה לא יכול להרשות לעצמך לעבוד עם אנשים כל הזמן מתווכחים ומתווכחים איתך או בינם לבין עצמם. ברוב התפקידים המבצעיים, צריך להיות מינימום דיון בונה בקרב חברי הצוות והמנהלים. אבל אז שוב, תשכח מהאגו שלך לזמן מה. אני מקווה שאינך רוצה לשכור פרופיל קורות חיים, אתה רוצה גם אנשים עם מוח ודעה מקצועית. אתה מצפה לחוסן? אז כדאי שתעמיד גם כן. ראיתי מתמחים מעלים הצעות ופתרונות מדהימים שאיש לא נמצא בשורות המחשבה המנוסה יותר. האם ביטלתי את הדעה בגלל שהיא באה מ"המתמחה "? לא אני לא. אני מעודד את כולם ליצור בעלות על משימה משותפת וחשיבה קדימה היא בהחלט חלק חיוני ביצירת בעלות זו. לכן, אני אוהב לאתגר מועמדים בראיונות, והם קולעים נקודות אם הם מאתגרים אותי בתמורה, באופן בונה. זכור: "מנהיגים שלא מקשיבים יהיו בסופו של דבר מוקפים באנשים שאין להם מה לומר" (לא ידוע).

יש נטייה אנושית להזדהות עם אנשים שיש לך משהו במשותף איתם. עבור מנהלים שכירים, זו יכולה להיות קריירה או רקע דומה, אותו בית ספר, ארץ מוצא, "רשת חברים", אמונה, חוויות או מעסיק קודם משותף ולעתים קרובות מוביל לסטריאוטיפים של עובדים. אנשים מרגישים בנוח עם קונפורמיות. לפעמים זה פשוט יהירות טהורה. בפסיכולוגיה, זה נקרא "תופעת Groupthink". אבל שוב, אם שני אנשים כל הזמן חולקים את אותן דעות, אחד מהם הופך להיות חסר תועלת. המגוון אינו מצטמצם לקטגוריות מגדריות או אתניות או לגיל. הערך האמיתי של גיוון הוא בהשקפות ותרומות שונות. כמו כן, לחוויה יכולים להיות שני ביטויים שונים. מצד אחד, כשמדובר באנשים מצומצמים, הניסיון שלהם יכול להוות נטל לחברה (ולעצמם). עם זאת, אם ארגון יכול לפתוח את הניסיון הרחב מאנשי מקצוע מנוסים פתוחים שעדיין שומרים על יכולת למידה מתמדת ולימוד מתמיד, זה יכול לחסוך זמן וכסף אדירים, ובסופו של דבר להפוך להצלת חיים עסקית.

כמו בתקופות שלאחר הקוביד 19, תהליכים ושירותים של הנדסה מחודשת ועיצוב מחדש יהיו מכריעים, אינך זקוק לאנשים שאבדו ללא מדריך הנהלים הארגוניים או שרק מחכים לאחרים שיספקו פתרונות. תזדקק לאנשים שיוכלו להמציא את הגלגל מחדש במידת הצורך או לתקן את המטוס בזמן שהוא טס.

5. "יש לנו את האסטרטגיה שלנו. לא הדאגה שלך"

תמיד מדהים כאשר נציגי החברה מספרים שיש להם אחת מיועצות "השם הגדול" המעורבות בפיתוח "האסטרטגיה" של החברה או העסק שלהם. לאחר שעבדתי בעצמי בייעוץ אסטרטגי ברמה העליונה, אני יודע שיכול להיות ערך רב בהבאת חשיבה חדשה מבחוץ. עם זאת, זו רק מחצית האמת. בעולם התיירות, הנסיעות, הכנסת האורחים וכנראה גם בענפים אחרים, לא חסרים מסמכי אסטרטגיה ו"תרשימי פאוור פוינט "המתארים מה צריך לעשות הלאה. פשוט חסר ביצוע. חוסר ביצוע זה מתחיל בחוסר בעלות. במיוחד בעולם התאגידי, אסטרטגיות כמעט לא מתקשרות היטב והופכות לפעולות, שכן הן נדונות בעיקר בחוגי המנהלים הבכירים. במקרים רבים הם ביטויים ריקים עבור רוב חברי הצוות ועובדי החברה. דרישה מהותית אחת להצלחתה של אסטרטגיה היא הטמעה, אשר עובדת רק כאשר כל אחד מחברי הצוות מכיר אותה או את תפקידו הספציפי במסגרת אותה אסטרטגיה, יחד עם כמה מקדמי KPI שהם צריכים לספק. כדי להשיג זאת, בעלות היא המפתח, וכתוצאה מכך גם ההשתתפות והמשוב. בפעמים שלאחר COVID-19, יתכן שלא יהיה צורך לזרוק את הכל מעל החוץ במה שהיה פעם אסטרטגיה ארוכת טווח. עם זאת, כמה דברים בסיסיים בהחלט יצטרכו להיות מותאמים באופן שכולם יידעו מה לעשות אחרת. אתה מקבל תוצאות שונות מאוד, תלוי בגישה שלך: או מתן פקודות לכפופים או שותף בעלות על האסטרטגיה וזוכה בהן כדי לעסוק בהן באמת.

פרדיגמה לפני ואחרי COVID עבור יכולות ליבה

כאן אני יכול להניח בבטחה שהמגפה מכריחה ומאיצה מגמות קיימות במקום ליצור אותן. זה חל על דיגיטליזציה, עבודה מרחוק וחששות בריאותיים מוגברים. בנוסף, המצב יוצר מכה אדירה בענף הנסיעות, הכנסת האורחים ותיירות הנופל מעשרות שנים של צמיחה ושגשוג למצב של הלם. בתוך כמה שבועות יש אסונות כלכליים עקב נעילה, איום מיתון פוטנציאלי ונקודת מבט קשה לחזות להתאוששות. בעוד שבימי צמיחה מבוקשים יכולות או פרקטיקות מסוימות וחולשות מסוימות אינן ברורות כל כך, ההתאוששות דורשת גישה אחרת; אסטרטגית, כלכלית ותפעולית. כתוצאה מכך, זה כולל את הצורך במיומנויות ושיקולים שונים שאולי נזנחו בתקופות טיסה גבוהות. בתרשים שלמטה קבעתי ערכים או היבטים מסוימים של זמני "הבהלה לזהב" כנגד הצרכים והמיומנויות של זמני התאוששות. זה בהחלט לא רשימה מלאה. המטרה הבסיסית היא לדמיין את האופן בו זמנים השתנו וכך גם התנאים הכלליים, שיש להתייחס אליהם באמצעות גישה אחרת, הלך רוח אחר וסדרי עדיפויות שונים.

חוויה מהארכיונים המקצועיים שלי ומסקנות שהתקבלו

בעשר השנים האחרונות, בין משימות הרפתקניות אחרות, היו לי משימות שונות לפיתוח ופתרון בעיות בדרום מזרח אסיה. מבחינת מנהיגות, הימצאות בראש ההשתלבות לאחר מיזוג של שתי חברות שונות, שכל אחת מהן מספקת שירותי יוקרה בשלוש מדינות שונות (הפלגות נהר, ספינות מלונות, טיולים וכו '), הייתה אחת המשימות המרתקות והמאתגרות ביותר. היה לי. הביקוש היה גבוה והתחזיות היו מצוינות, האתגר לא היה במתן שינוי או תפנית אסטרטגית, אך מבחינה תפעולית היו שתי החברות גישות שונות מאוד לעסקים, ללא מערכת ניהול מובנית אמיתית וללא מערכות שליטה אמינות. ההיבט המאתגר ביותר היה שכל אחת משתי החברות נשלטה על ידי קבוצות שונות ממוצא אתני שונה. היו סכסוכים בהיסטוריה העשירה הארוכה והמחלוקת של מדינותיהם, שלא נשכחו לחלוטין. כעת, מנקודת מבט מקצועית, מה שעלי לעשות היה נראה הגיוני וקל - על הנייר: לייעל את הפעילות, לקבוע סטנדרטים ונהלים משותפים ומערכת שליטה שסיפקה לחברה נתונים אמינים. אבל לראות את זה עם המבנה הזה בהישג יד היה האתגר האמיתי. מצבים לאחר המיזוג הם בדרך כלל תקופות של חוסר התמצאות בכוח העבודה וההתלות בהרגליהם ובנהגיהם הרגילים הייתה תגובה טבעית. ניהול שינויים מתחיל בבניית ביטחון. הקמת מנהיגות איתנה ובמקביל יצירת בעלות היו הגורמים הקובעים לעשות או לשבור במצב זה. כאן, המאמץ לזהות את האנשים עם הפוטנציאל הנכון, לפתח אותם ולגרום להם לעסוק ברבב מגובש של בעלות היה התוצאה המתגמלת ביותר, סוף סוף, עזר להשיג את הפריצה.

על פי קונפוציוס, ישנן שלוש שיטות בהן אנו יכולים ללמוד חוכמה: 'ראשית, על ידי השתקפות, שהיא אצילית; שנית, בחיקוי, שהוא הכי קל; ושלישי לפי הניסיון, שהוא המר ביותר '. נראה שהניסיון לימד אותי הכי הרבה וללא השתקפות, זה לא יהיה שווה כלום.

בדרום-מזרח אסיה (ולעתים קרובות גם במקומות אחרים), כדי להיות יעילים בפרויקט שלך, עליך לפצח את קודי התקשורת הרלוונטיים ביותר ביחס למורשת תרבותית ומנטליות וליצור חזון, מה שהופך את כולם לחלק ממנו (עובדים בדרך כלל מעריכים אימון בכל הנוגע לתפקידם במסגרת חזון אסטרטגי) ויתרה מכך, אם תשמרו היטב על עקרונות ומשמעת מסוימים, יהיו לכם המקורבים הנאמנים, המסורים והמרתקים ביותר שתוכלו לחשוב עליהם. עם זאת, אם אתה מצליח להשתמש בהיררכיה ארגונית, תזכירים ודואר אלקטרוני בזמן שאתה יושב ליד שולחן העבודה שלך, יתכן שלא תובן לך בצורה ברורה (בטח לא מבחינת יצירת הבעלות!), וכנראה, שום דבר לא יקרה. סביר להניח שאנשים המעורבים לא יידעו זאת אתכם, מחשש לאבד פנים, המהווה נושא מרכזי בחברות אסיאתיות. לעתים קרובות יותר מאשר לא, שום דבר לא באמת כמו שזה נראה.

לפני כשנתיים החל פרק נוסף, שהיה פחות מוצלח, לפחות עבור אחד הצדדים המעורבים. באותה תקופה הוזמנתי למשרד הראשי באירופה של ספקית יוקרתית עולמית של שירותי נסיעות ואירוח, בעיקר מלונות בתוספת כמה הצעות נדירות ומושכות אחרות, שדנו במשימה פוטנציאלית לדאוג לנכסים ולהתפתחויות בחטיבת אסיה הפסיפית שלהם. . מניסיון העבודה הקודם שלי באסיה, אני מאוד נהנה לעבוד באותו חלק של העולם.

במקרה של משימה זו, בה שוחחנו באותה תקופה, המחקר הראשוני שלי הראה לי כמה אינדיקטורים ברורים מדוע נכסי החברה בתחום זה לא עמדו בציפיות, למרות שהם היו מוצרים מצטיינים. כביכול, החברה לא חיפשה את הרקע הקריירה האופייני למלונאים והתעניינה בפרופיל יזמים אסטרטגי יותר מחוץ לקופסה, נראה שאנחנו באותו עמוד. באותה תקופה, המודל העסקי המקובל של רשתות מלונות בינלאומיות שהתבסס על הכנסה שמקורו בעיקר בדמי ניהול ותמלוגים היה נשחק כבר ונראה שהחברה שמה דגש על חיסכון בהיקף ולא בכלכלה בקנה מידה. אז הייתי בעל מוטיבציה גבוהה, בטוח בעצמי ומתעניין. לרוע המזל, זמן קצר לאחר הדיון הראשוני, החברה הכוללת את כל הנכסים הגלובליים הוצעה לפתע למכירה והדיון התיישן.

לא עקבתי יותר במשך שנתיים וגם לא קיבלתי עדכוני סטטוס שקופים נוספים. קראתי על הבעלים החדשים בעיתונות המסחרית כעבור חצי שנה. באופן מקרי, בדיוק בזמן נעילת Covid19 העולמית, הם שכרו סטריאוטיפ "פרופיל ex-pat" עם רקורד בתפעול, קנה המידה והעתק של האופן בו תעשיית האירוח התרגלה לעבוד לאורך תקופה ארוכה. לכאורה זו הייתה החלטה של ​​"שכירת קונפורמיות" בחברה בה שיקולים עסקיים מסורתיים, מחשבות וכישורים נמצאים כבר בשפע ביותר, בתקופה בה עולם האירוח נעול וזקוק לגישות משבשות חדשניות כדי להחזיר את המומנטום והתחרותיות. יתרונות. בתקופה שבה קנה המידה של תווי המלונות הגיע לשיאו ובעקבות קוביד 19, כאשר המשקיעים צפויים לחפש אזורים אחרים מלבד נכסי מלונות חדשים, עלה בדעתי שהחברה עדיין האמינה בהשבת שיטות מיושנות. הם לא היו טובים מדי בעולם כבר לפני המגיפה וצינור המלונות החדשים שלהם היה ריק במשך שנים, עוד לפני הנעילה.

אל האני אסטרטגיית אור נכסים לאירוח חברות התכלו בצד הביקוש כבר לפני המגפה וכעת הן תיחלש בגלל היצע הזדמנויות מצומצם בשנים הבאות. כשכלכלת הגודל מבטיחה פחות, כלכלת ההיקף עשויה להיות הדרך החלופית ללכת. אבל אז, עיצוב מחדש של שירות והמצאה מחודשת או הרחבת שרשרת הערך רלוונטיים יותר משכפול.

למען האמת, המנהל אותו שכרה החברה עדיין עשוי לתרום משמעותית להתאוששות. עם זאת, זה הזכיר לי שכמה חברות עדיין עשויות לחשוב ש"הקרע "של קוביד 19 היה בעיה זמנית ללא השלכות נוספות לאורך זמן. בהתעלם מהעובדות וההערכות המפורטות העומדות מאחורי תצפית זו, שאינני יודע, המקרה מתאים להמחיש באופן כללי כי חברות עשויות להגיב לאט או בכלל לא למצבים, דרישות וסדרי עדיפויות חדשים ביסודם או שאינם רואים את השינוי בדרישות פרופילי מנהלים. הם כנראה נאחזו ברעיון כי קנה המידה הבינלאומי, התיוג, השכפול והזכיינות באירוח (המכונה לעתים קרובות חוזי ניהול), יחד עם הנחיות ארגוניות, ימשיכו באותה דרך אחרי ההלם כאילו לא קרה דבר מהותי ולכן לא קרה. סוג פרופילי הכישורים והפרקטיקות שעבדו במשך עשרות שנים של צמיחה ימשיכו להישאר ללא עוררין.

מבחינה היפותטית, תוכלו לשאול האם קריירה ורקעים של מלונות עסקיים רבים דומים מאוד, ולכן חשיבת הקונפורמיות בולטת ביותר, החשיפה לתמורות אסטרטגיות דרסטיות בעשורים האחרונים הייתה נמוכה יחסית, ועקב כך פרדיגמות ישנות בהתמודדות עם ההתאוששות היא הגישה הסבירה ביותר להיות צפוי. במידה מסוימת זה יהיה בסדר מבחינתי. אני פשוט לא מאמין שזה הגיוני לבנות מחדש את המערכת של אתמול ולחשוב שוב כאשר זה שהאמץ יתר על המידה היה בפני רוויה כבר לפני המגפה.

מסקנה זו אינה מבוססת רק על ההשפעות של שינויי אקלים או על התיאוריות החדשות אודות דה-גלובליזציה, מיתון או מגבלות צמיחה אופקיות, היא מתבססת גם על האופן בו נעבוד ואיך נצא לטיול, לחיות, לאכול או לישון ואיך אנחנו יבזבז את כספינו בעתיד: אחרת.

אם אתה מסכים שמגפת ה- COVID-19 הייתה יותר משבוש זמני, ייתכן שתאמין גם בכמה שינויים והשלכות מתמשכות על התאוששות ובנייה מחדש של עסקים. אף על פי שדעות קדומות וקטגוריות סטריאוטיפ מסוכנות ולעתים קרובות אינן הוגנות או שאינן ישימות במקרים רבים, נראה כי זה הגיוני שיש ביקוש גבוה יותר לכישורי ליבה חדשים באופק, שכמעט ולא מפותחים או נחשבים על ידי "חיילי תאגידים". בעולם הארגוני, ממש מתחת לרמה העליונה (לפעמים כולל אותה רמה), אתה לומד במהירות על האחריות של OTHERS ופועל בהתאם כמנהל הישרדות (המכונה לעתים קרובות "CYAמדיניות או משחק האשמות). כאן, חוסן נראה לעתים קרובות יותר לאור שיפור הקריירה האישית ולא בנוגע לרווחת העסק או החברה. בסביבות יזמיות פחות מובנות, לרוב מאתגרות יותר, אתה נאלץ כל הזמן לחשוב מחדש מה עוד אתה יכול לעשות כדי לשפר את המצב וליצור ערכים נוספים. האחריות שלך על השפעה חיובית היא בלתי מוגבלת. מידת הבעלות היא שעושה את ההבדל - בין כמה נכסים יקרי ערך אחרים. גישות שונות אלה בהתמודדות עם האתגרים העומדים בפנינו יתגלו לעין בעתיד הקרוב מאוד. זמנים שונים דורשים כללים שונים. זמנים מפריעים מייצרים תשובות מפריעות ובתקופות של חוסר התמצאות, המחויבות "ציפורים מוקדמות עלולות לתפוס את התולעים".

לעולם אל תבזבז משבר! צא חזק יותר.  בהצלחה ותישאר בריאה!

בקצרה ביו ריצ'רד אדם

מנהל ותק בינלאומי מנוסה ברמת C ובניהול נכסים והשקעות, יעד, אתר נופש, מקום פנאי, פיתוח נדל"ן מסחרי והפקת מקומות מנקודת מבט של 360 מעלות, החל מאסטרטגיית greenfield ועד לספק חוויית אורח ושימור קיימא. , עם ניסיון עבודה בארבע יבשות וסדרת הישגים במשימות ארגון או התאוששות במצוקה ומאתגרת, 4 שנות דיווח ברמת הדירקטוריון. סנגור דיגיטלי, מאומן בתקשורת, דובר ציבור מוכח היטב, סקרן בלי סוף.

ראה גם מחברים SlideShare אתר למצגות והרצאות. פרופיל LinkedIn

# בנייה מחדש